一、阶段工作进展（1月16日至今）
本阶段以“摸家底、理流程、聚共识”为核心，锚定“打造湖北省高校内控标杆”的目标，全面完成核心部门调研，并向主管校长作专题汇报，为内控深化与信息化落地筑牢坚实根基。
核心部门调研全面完成：对设备与资产管理处、财务处、采购与招标中心等11个核心部门开展研讨与访谈，系统梳理内控评价和审计发现的各类问题，结合研讨、访谈及部分部门提出的难点和建议，对前期形成的141个风险点清单又进一步进行梳理、总结和补充完善。
业务流程梳理成效斐然：初步确定16个一级、77个二级、99个三级业务流程，已完成超90%的流程图绘制，同步明确部门及岗位职责，实现流程与责任的精准匹配。
高效协作格局深度形成：审计处全程统筹协调，21人工作专班全身心投入（每日早8点至晚10点集中办公），财务处、设备与资产管理处、采购与招标中心、信息技术中心等部门主动加班配合，并邀请注册会计师、信息化专家等外部资深力量参与，形成内外联动、部门协同的工作合力。
校领导访谈精准助力：对李东升、杨简、张成、张锐副校长及赵旭、李长冬常委等校领导开展专项访谈，深入听取战略层面的指导意见，为内控工作校准方向、明确重点，推动工作思路实现质的飞跃。
二、校领导访谈核心指示与工作方向校准
校领导立足学校高质量发展全局，围绕内控与信息化建设提出系统性要求，为工作深化提供指导思想，优化往期工作思路方向。
顶层设计强化战略引领：紧跟教育强国政策，统筹机构、人员、学科规划，打破部门壁垒与“信息烟囱”，避免资源碎片化；建议明确统一项目库牵头部门，分储备库、计划库、实施库分级管理，实现预算与战略紧密绑定，以符合《教育强国建设规划纲要(2024—2035年)》的指导原则。
重点领域聚焦突破：将采购与招投标、资产管理、财务管理列为核心攻坚领域，强调以采购管理为特色亮点，通过采购流程优化、数据分析和信息化手段解决需求论证不充分、评审方法不科学、供应商遴选不规范等问题，推进采购全生命周期信息化。2026年全面实施零基预算，优化支出结构与预算绩效管理。
协同机制与制度建设并重：建立跨部门沟通机制，以信息化固化职责边界，减少人为干预；强化全员内控意识，纪委、审计加强监督；规范各类人员招聘、考核、晋升、退出等全流程，重视“软实力”与人才队伍建设。
落地路径明确实操导向：强调内控建设绝非“形象工程”，不求大而全，需聚焦1—2个特色领域做深做实；坚持“制度+技术”双轮驱动，推动内控要求与信息化系统深度融合，确保流程、阈值预警可落地、效果可检验。
三、凝心聚力抓落实，锚定标杆促提升
在学校内控试点工作阶段汇报会上，黄校长结合前期工作进展、工作情况和各部门汇报情况，发表总结讲话，围绕统一思想、聚焦整改、协同发力三大核心，明确内控试点工作的深化方向。
1.统一思想凝共识，端正心态扛责任
黄校长指出，内控建设绝非理论研究，核心是优化管理流程、发现并解决问题，杜绝同类问题重复发生，是实打实的重点工作。审计处主动承接试点任务，既彰显勇气，更肩负重任。各部门需秉持积极解题心态，牢记“优化流程、完善机制”的核心目标，摒弃“找麻烦”的误解，延续扎实作风，凝聚合力。
2.聚焦问题抓整改，转化思路要实效
针对内控工作的风险导向属性，黄校长要求财务、审计专家深挖业务风险问题，及时反馈线索，同步优化流程、完善制度和信息化解决路径。审计处需牵头梳理，形成规范整改方案，通过纵向对比、大数据分析等举一反三，排查违规行为。
黄校长着重强调两点：其一，内控信息化需转变工作模式，主动对接并强化目前信息化存在的问题、数据分析，提前向财务、采购等部门预警风险；其二，强化成果转化，将问题整改与制度建设、机制完善、信息化方案优化深度融合，纳入学校深化改革领导小组的重点改革内容，依托智慧校园现有基础优化信息化方案，确保年内完成修改并快速落地见效。
3.协同发力提效能，锚定目标抓落地
黄校长要求工作组加强与信息化中心的协同配合，在前期基础梳理、方案设计、问题排查等工作基础上提质增效，避免重复劳动。各相关部门要全力配合财务、审计等核心部门，发现问题后第一时间反馈，审计处需系统排查风险、形成问题清单，确保7月底前完成前期整改，主动应对后续检查。
会议明确，内控工作将纳入学校年度目标管理，3月份需完成内控核心工作与信息化设计方案等关键任务，同步融入问题整改举措，为试点验收与经验推广作铺垫。黄校长强调，要力争12月份全面展现内控建设成效，形成“制度完善、监控到位、成效显著”的完整体系，全力打造湖北高校内控标杆，为学校高质量发展提供坚实保障。
最后，黄校长向全体参会人员致以春节祝福，勉励大家持续保持奋进姿态，协同发力、真抓实干，扎实推进各项工作落实。
四、深化内控工作成果与重大意义
在内部控制问题的梳理中，我们识别了141项风险问题，其中83项为执行缺陷（占比59%），58项为设计缺陷（占比41%）。这些问题主要集中在财务管理、采购管理、资产管理、合同管理等关键领域。通过深入分析，我们精准地找出了制度、流程和执行脱节、协同不足等核心原因，为后续的靶向整改提供了坚实依据。
机制建设夯实治理基础：初步构建“调研－梳理－论证－优化”闭环工作机制，形成部门协同、专业支撑、校领导把关的工作体系，突破了以往内控建设“碎片化”“部门化”的局限，推动治理模式向系统集成方向转变。
方向校准凸显战略价值：在校领导的专项指导与思路优化下，内控工作实现了从“流程梳理”到“战略落地”的跃升，从“问题整改”到“体系构建”的升级，不仅解决了当前的管理漏洞，更为学校长远发展筑牢了制度根基，对提升治理能力、保障战略实施具有里程碑式的意义。
五、下一阶段工作安排
春节前收尾攻坚：完成剩余10%的业务流程图绘制工作，全面明确并固化部门及岗位职责；梳理问题供应商清单，纳入黑名单管理，确保风险早管控。
开学后，制度将逐步落地：在两周内完成内控手册的编制以及制度“立改废”清单的梳理，并广泛征求各部门意见；于3月5日前，确保流程图与问题、制度修订精准对应；3月15日前，形成内控手册的初定版本；3月底前，完成信息化落地规划。
在信息化建设方面，需实现深度衔接：4月启动信息化招标工作，将内控流程、规则、阈值精准嵌入业务系统，制定“数据仓”的规则和标准，达成资金流、实物流、信息流、数据流、审批流“五流合一”的目标；11月前完成系统建设并进行初审，积极争取到财政部交流成果，打造可复制、可推广的高校内控标杆。
关于成果转化与长效推进：需将内控建设成果有效纳入学校深化改革领导小组的工作范畴，与机构机制改革、制度优化等版块进行紧密对接；同时，建立正向激励与反向督办机制，促使问题整改实现常态化，内控管理达成长效化。
六、工作思考与建议
当前，需紧密围绕校领导指示精神，以“战略引领、重点突破、协同高效、落地见效”为核心原则，优先把采购需求论证标准、采购、资产全生命周期管理规则、跨部门职责边界纳入内控手册的核心内容；同时，同步对接信息化需求，保障制度与系统实现“同设计、同落地”。下一步，要持续强化校领导统筹、部门协同、专业支撑的工作格局，通过深化内控和信息化工作推动治理能力提升，为学校的高质量发展提供坚实保障。
